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  • 实体书店经验谈——科左后旗分公司营销工作经验谈

    2016-05-25 10:25 来源: 本站 访问量: 1,857 字号:

       

        科左后旗分公司门市卖场于2002年交工正式营业,卖场面积450平方米。最初,因为沿用老一套传统型模式经营,加上卖场周边开设的个体书店的冲击,每年的营业额仅仅保持在25万至30万之间,经营效果不尽人意。科左后旗面对现状,对卖场进行了探索性改革,在经营理念上进行转变,慢慢摸索出一条适合自己的发展思路,现就几年来的经营工作及探索到的经验与大家交流,相互学习。

         一、探索建立行之有效的激励机制,激发营业员的工作积极性和主动性。

         新华书店是个老国企,伴随着国家的改革开放,为适应形势发展,企业也在不断深化内部的改革,但在管理模式及理念上是一种激进式的,不可避免的受到传统观念的束缚和影响。面对激烈的市场竞争,我们一直在摸索适合企业发展的激励员工努力工作的内部管理机制。因为有了多年的摸索所积累的经验及微机使用所创造的条件,使我们在门市部确立了“联利计酬”的激励机制。卖场效益与营业员的工资挂钩,打破了干多干少一个样、干好干坏一个样的弊端。使营业员的劳动付出同卖场效益、工资收入紧密联系在一起,让营业员直接感受到自身的素质能力、提供的优质服务为自身带来的经济利益。由此对营业员的工作热情及服务质量的提高,都产生了积极的促进作用。营业员主动搞好店堂卫生、图书的宣传陈列,以和蔼的态度接待读者,关注图书销售情况,及时填补售缺品种,主动与业务人员沟通,调整进书结构。最终的结果是产生了良性循环,门市销售多年来持续增长。

        2005年之前,科左后旗门市部一年销售码洋在25万元左右,即束缚了企业发展又让员工对工作态度产生一种消极心理。面对这种现状,经理办与本店积极沟通,想思路谋发展,在2006年在后旗门市部率先推广“联销计酬”的激励机制办法。这一办法的出台对于习惯了到点上班、到点下班的员工产生了一定的抵触情绪,完全颠覆了“当一天和尚撞一天钟”的观点,员工普遍认为这套方案没有可行性。对于员工的心态,经理办和后旗分公司经理与员工深入讲解这套方案的可行性,逐渐让员工解放思想积极实施这一方案。通过实施证明,这是一套非常适合企业发展的方案。

        当初“联销计酬”激励机制主要办法第一步参照前一年的全年任务,制定本年的全年任务,再把本年全年任务划分到十二个月当中,参照前一年每个月销售额,在本年本月和去年销售额做比较,如果本月销售额超出去年本月销售额度,那么就把超额销售码洋利润提出并且兑现给店员,同样,如果本年本月销售金额少于去年本月销售金额就要扣除一定工资。

    第二步就是把任务落实到每个店员身上,把门市部分成“少儿组”“文学组”和“教辅组”三个组,把每个月任务按照各组销售比例分摊给各个店员,切实把店员工资提成与销售挂钩,这样做更能让每位店员了解自己组内的图书销售情况,做到心中有数,调动了员工的工作积极性。

        在这套方案实施中,员工对待工作的心态发生了很大的改变,增强了责任心,主动热情对待读者,力求做到不丢掉每一次销售机会,极大地提高销售份额。这套方案实施当年,销售码洋就增加了十二万多,也使得员工得到了丰厚的回报。

        后旗分公司从2006年开始实施这一方案,一直到2015年这九年当中从开始每年25万左右的销售到现在每年170多万的销售业绩。实践证明,这套方案对于企业发展和提升员工凝聚力和责任心起到了很大推动作用。

        (1)适时调整,对卖场进行合理布局

        卖场环境直接影响读者对新华书店的第一印象,因此科左后旗分公司十分重视卖场环境布局,通过经常调整布局带给读者读书、购书的欲望,同时根据销售季节和读者群体调整书架,更大程度满足读者需求,给读者一个理想的购书环境。近几年来,科左后旗分公司每年都要进行大规模布局,将读者喜闻乐见的图书和一段时间内的热门图书放到更显著位置,促成图书销售额的上涨,并且每年六月份都要进行滞销书的清退,用电脑按照顺序每个书架每个品种清退,这样保证了滞销书清退的概率。

       (2)提升卖场服务质量

        高质量的卖场服务是形成固定读者群的重要因素,实体店与网店的区别也在于此。首先,我们在物质上给予读者的归属感,向读者提供阅读休息用的椅子和水杯,并且还为老年读者配备了花镜,想读者之所想,在细节上下功夫,与读者建立了良好的关系。其次,在图书销售上,我们对营业员提出了较高的要求,虽然我们店卖场营业员、收款员、微机员仅六名人员,但在拆包验货、图书录入、粘磁条掌握新书信息摆放位置等方面同样做到快速干净,不能让读者与到货有冲突,更不能因为到货让读者感觉拥挤。

       (3)建立缺书登记薄

        缺书登记薄的建立对新华书店卖场这种实体店的优势也是网店无法代替的,我们留下读者预定的书名和联系方式,到货之后及时告知读者,这样预定的书籍成交率高达90%,既增加了销售同时也让读者对新华书店产生信任感和依赖性,更好的吸引读者。

        二、 首先要转变业务人员的理念,打破业务人员传统模式的订货规律。

       (1)在进货当中要选择适合本地区购买力的图书 ,增加进货频率,调整图书结构。

        科左后旗是一个人口仅六万左右的小镇,最高等学校是高中,所以人们购书的品味和大中城市有一定的差距。在这种因素下,我们业务方面就要选择一些适合本地读者购买的图书,所以常销书是后旗店的主打,适当地增加一些畅销书,这样就满足了大部分读者的购书需求。进货率与图书结构是一般图书销售的命脉,直接影响读者的购买欲和对书店的认可度。科左后旗分公司一直以来都根据季节、地域特色和读者群特点等及时分析市场变化和图书销售中不同品种图书的增长率,据此调整图书结构和进货频率。

       2)在进货当中业务人员要与卖场营业人员密切联系。

        首先业务人员每天都要走进卖场与营业人员进行交流,只有走下去才能了解卖场的动向,才能摸清卖场近期哪类图书的销售情况,在交流当中捋顺业务人员的订货思路,在订货方面才不会盲目的无的放矢。其次业务人员所订每一个品种都要进入业务系统进行查看,有没有这个品种,如果有的话,查阅以前订了多少、销了多少、还剩多少,做到心中有数。只有这样,卖场的图书才不会有滞销书。同时业务人员每天都要在网上查询新书信息,做到及时添货。下班时,员工也会在一起讨论当天销售情况以及读者需求的图书种类,为第二天的货源组织做好准备。

        (3)业务人员一定要把握订货的时间和一定的规律。

         寒暑假和开学是每个门店增加效益最突出的黄金时间段,每个学校放假和开学都会让学生准备一些教辅类图书,而这个“黄金时间段”又非常短暂,把握得当就会创造一定的效益,反之就会失去最佳销售期。前几年效益增加缓慢,我们没有这种意识,等到“两假”到来或者开学期到来时候卖场准备不当,货源不能及时添补,造成有读者没有货的尴尬局面,让大量的教辅类图书流失到周边的个体书店。现在经过我们的自查不足,在“两假”和开学期前一个月,业务方面就着手准备货源,满足中小学生教辅类需求的同时,也为本店创造非常可观的经济效益。在进货渠道上,除了蒙文图书以外,科左后旗分公司主要依靠“北配”添货,除了每周一次的新书目录外,科左后旗分公司每天网上添货时间不低于四小时。

        三、多种经营带来社会效益和经济效益

       (1)随着电子技术的发展,科左后旗分公司紧抓机遇,于2013年初引进“智慧郎”电子产品,尝试用全新的经营理念增加卖场的销售和影响力。经营初期,,为了扩大知名度,我们联合通辽“智慧郎”代理在后旗各个学校利用课间休息时间进行讲解,让更多的学生了解“智慧郎”的优势,让更多的学生知道“智慧郎”这个品牌,并且把“智慧郎”的宣传单夹在卖场教辅类图书里,只要家长学生选购卖场教辅类图书就能看见“智慧郎”的介绍宣传单,大大提高了“智慧郎”的知名度。

        (2)为了让卖场的客流量增加提高知名度,下一步科左后旗分公司准备出租卖场部分面积,增加客流量,扩大市场空间,让更多的读者了解新华书店,增强社会效益和经济效益,让新华书店发挥更大的实体优势,取其精华去其糟粕,只有这样才能让新华实体店的路越走越宽,解放思想改革创新才是实体店唯一出路。

         四、充分利用节假日与网络平台的优势带动卖场的知名度

        (1)科左后旗分公司抓住中国各个传统放假节日,利用自身的优势,发布新书畅销书信息,在人流量密集地段宣传新华书店卖场的最新动向,把喜欢读书的人群请进新华书店卖场,感受卖场的氛围,体现卖场带给读者的轻松和一丝宁静,这种活动更能让读者感受到实体店所带来直观优势,用熟练的业务介绍图书内容,让读者更加对图书产生浓厚兴趣和购买欲望。

        (2)当前社会网络是一个不容忽视的平台,同样科左后旗分公司也注意到网络所带来的影响,利用微信的方式不定期发布卖场动向,把喜欢读书的人群加入微信平台,让读者不出家门就能知道卖场新增书种,把最新的信息传递给关注卖场的读者。

         五、强化管理增强活力,培养员工责任心。

        (1)一个企业想要发展想要进步,必须有一套量身打造的制度。没有规矩不能成方圆,科左后旗分公司从制度入手,主要领导亲自抓,严格实施科学化、规范化、制度化,并且广泛征求读者意见和建议,制定并实施岗位职责等一系列规章制度,并把“门市部主任工作职责”、“门市部营业员守则”、“出勤册”、“意见薄”、“缺书登记”等上墙,加强互相监督,接受社会评议,各项工作做到年初有计划,年中有检查,年底有考核,专人负责内部管理、外树形象,同时,层层落实,全面提升了执行力。

       (2)结合岗位实际,因人施教,对不同部门、不同岗位、不同层次的员工,要有针对性地开展岗位练兵活动,对卖场营业人员着重培训业务流程,建立长效激励机制,竞争上岗工作机制,培养业务骨干,并按照营业员本人的特长进行分工,让每个人都发挥自己的优势,争取做到社会各界读者对员工的意见“零投诉”。

        (3)培养我们卖场自己的专家,从营业员工中选拔尖子,一对一接待经常光顾卖场的读者,用专业的知识解答读者的需求,然后形成社会影响力。

       (4)在指定了详细销售计划的同时,我们也注重培养营业员的责任心,每位营业员除了销售图书、宣传新华书店之外,也切实将图书销售当成自己的事业对待,一年到头除了家有急事,基本没有休息过一天。通过全体职工的努力,科左后旗原来的二十多家个体书店已经所剩无几,新华书店已经在当地树立起了一面正版图书的旗帜。

        随着市场竞争的不断加剧,我们也在努力改善自身的经营。除了卖书以外,尝试着提供其他文化产品,力图打造出“文化休闲”与“一站式”消费相结合的经营模式。现阶段仅有“智慧郎”电子产品,处于探索阶段。现阶段我们做好实体书店,关键是加强内部管理,对图书品种进行优化,保留适合当地的畅销书、常销书,及时淘汰调整滞销书,尽可能的使卖场空间利用率达到最大化,最大限度的满足社会大众的需求。在图书陈列宣传上体现为读者着想的理念,合理布局,注重图书之间的关联性,将类别相近的图书就近摆放,方便读者查找。书店除了给读者营造一个舒适典雅的购书阅读环境外,高水平的服务体现在岗位营业员的业务综合能力上,营业员不仅要熟悉业务、熟悉图书,还要自觉培养道德文化修养和敬业精神。使我们为读者的服务从小细节处下功夫,力求给读者以良好的“体验感”,使书店成为大众愿意前往的文化休闲场所。

        一个企业只有创新才不能被社会淘汰,一个企业只有发展才能和快速进步的社会接轨。虽然因为电子业发展的冲击,各种实体店出现了萎缩状态,但我们实体店有自身的优势,有氛围、环境,都是网络书店所不能替代的。我们实体店不仅仅在管理和多种经营上改革,同时我们也要建设富有个性化的企业文化,这也是新华书店未来市场竞争力的决定力量。新华书店只有树立自身鲜明独特良好的文化形象,搞好市场定位才能赢得主动。我们坚信,只要有一个团结向上、思想进步、勇于开拓创新的团队,企业才能更加强大、更加美好。

     

     

                                             (科左后旗分公司)